日期:2010/10/06 NPO 喇嘛网 编辑部
管理新思维个案三:「问」出「当责」文化,打造高绩效组织
个案引据:经理人月刊 2010/10/05
产品市占率下滑、毛利偏低、部门间合作意愿低落、主管无法承诺业绩目标??2008 年台湾惠普(HP)董事长施志国来台履新时,「迎接」他的,正是这一连串绩效问 题。2年後,台湾分公司的毛利回升至亚太区水平,3项主要产品的市占率也同步提升,分居市场冠亚军。
【撰文/陈芳毓】
打造高绩效团队Step1:建立「说到做到」的当责文化来
历经半年每周一次、共计24次的检讨後,绩效会议的时间终於缩短到1小时内,绩效文化 终告成型。 惠普企业公关刘露霞形容,施志国始终面带微笑,没见他骂过人。「都是资深主管了,我 让他们心里不好受,他们回去也不会做好工作,」施志国说。不过,不骂人并不表示绩效会 议的气氛很轻松,因为他的每一个提问,都有可能问得对方答不出话来。
施志国强调,要在组织里形塑重视绩效的文化,24次的检讨流程都要非常一致,他每次 都会提出相同的问题,像是「下个月、下一季怎麽样?」「有没有困难?」「达不到业绩要怎麽 补?」「需要哪个团队帮忙?」当同仁回答「我需要别部门全力协助」时,施志国还会继续追问,「要帮哪些忙?」「什麽时候帮?」直到取得具体资讯为止。「问问题,不代表我真的想知道,而是提醒主管要注意,」施志国解释,他提出的每个问题都有原因和目的,可以涵盖80%的绩效问题。如果问到了重点,点醒了员工,他们就会主动改变行为,同样的错误就不会再发生。
打造高绩效团队Step2:资讯透明,精准掌控业绩数字
「做绩效管理很花时间,但也很关键,」施志国估计,自己有80%的时间都花在寻找问题、解决问题,以及在对的时间、把对的人放在对的位置上。万一员工始终无法达成目标,他会先弄清楚原因:究竟是没搞懂「hand-shaking」的概念?还是能力不足?如果是前者,就协助对方顺一次程序,找出思考漏洞;如果是後者,便考虑将对方调到更适合的职位上。
打造高绩效团队Step3:培养「解决问题」「coaching」能力
「大家都觉得绩效会议很难过,但不检讨更难过,因为你不知道对方怎麽想,」施志国笑说,许多人常将绩效低落归咎於组织系统的问题,比如「目标设定太高」;事实上,「6成的绩效问题都跟领导人有关。」施志国观察到,有些主管逻辑混乱,发现结果不如预期时,便乱做决定,要员工先冲了再说,白白浪费资源;另一种主管缺乏自省能力,无论对待哪种年龄、背景的员工,只要无法达到目标,一律破口大骂,打击士气。
对此,施志国建议,要做好绩效管理,主管必须具备两种关键能力:「解决问题」和「coaching」。因此他喜欢以「问问题」取代「给答案」,刺激员工提出想法。他认为,经过「员工提出做法,主管帮忙判断」这个来回思辩的过程,非但能解决问题,同时让员工学到更有效的工作方法,更可以让每个团队都成为能自我思考与修正的学习型组织。
「如果组织里只有一个脑袋在做决策,不但很慢,也容易出错,」他解释,好员工都懂得自我管理,不喜欢主管拿着鞭子在背後追赶,所以主管必须认清自己的功能与角色,不要独揽决策权,爱在员工背後下指导棋,这样反而容易造就「讲一步、做一步」的懒惰员工。
******************************************************************************